De la segunda a la tercera generación: qué cambia en la gestión de una empresa familiar consolidada

Los retos de la segunda generación (asumir el relevo del fundador) no son los mismos que los de la tercera (gestionar una propiedad cada vez más repartida entre personas con distinta implicación).

Por qué los retos de la segunda generación no son los mismos que los de la tercera

La segunda generación suele tener un vínculo directo y fuerte con el fundador y con el propósito original de la empresa. En la tercera generación, ese vínculo ya es más indirecto, y conviven primos con distinto grado de implicación: algunos trabajan en la empresa, otros solo son propietarios, y sus intereses no siempre coinciden.

El riesgo de dilución: cada vez más familiares, cada vez menos implicados en el día a día

Cuantos más descendientes tiene una empresa familiar, más fácil es que la propiedad se reparta entre personas que no participan en la gestión diaria, lo que puede generar tensión entre quienes trabajan en la empresa y quienes solo reciben beneficios como socios.

Cómo mantener el sentido de propósito familiar cuando la empresa ya no la dirige un fundador

Formalizar espacios de comunicación entre las distintas ramas familiares, y sostener un gobierno claro con reglas conocidas por todos, ayuda a mantener la cohesión aunque el vínculo emocional directo con el origen de la empresa ya no sea el mismo.

Cómo ayuda la profesionalización externa a sostener el proyecto en la tercera generación

Un equipo externo que aporte criterio financiero y estratégico de forma continuada, como nuestro servicio de CFO externo, da estabilidad a la gestión independientemente de cuántos familiares estén activamente implicados en el día a día, y de cómo evolucione esa implicación con el tiempo.

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