No todos los clientes que más facturan son los más rentables. Algunos clientes de gran volumen exigen tantas condiciones especiales (descuentos, plazos largos, atención comercial intensiva) que su rentabilidad real es baja o incluso negativa, aunque su cifra de facturación los sitúe entre los más importantes de tu cartera.
Por qué la facturación no es lo mismo que la rentabilidad por cliente
Un cliente puede representar el 20% de tu facturación y menos del 5% de tu beneficio real, si el margen que le aplicas es muy ajustado y además exige un nivel de servicio (visitas comerciales, plazos de entrega, condiciones de pago) por encima de la media de tu cartera. Calcular la rentabilidad real por cliente, no solo su volumen de compra, es el primer paso para saber a quién merece la pena dedicarle más esfuerzo comercial.
Cómo calcular la rentabilidad real de cada cliente
El análisis de rentabilidad por cliente debería incluir no solo el margen bruto de sus compras, sino también el coste financiero de su plazo de pago (que desarrollamos en nuestro artículo sobre pricing y coste financiero), el coste de servicio comercial y logístico específico que exige, y cualquier descuento o condición especial negociada exclusivamente con él.
Un ejemplo de cliente no rentable pyme, aunque compre mucho
Un cliente que factura 300.000 € al año con un margen del 15%, pero que exige entregas urgentes frecuentes, paga a 90 días (frente a los 45 días de media de la cartera) y recibe un descuento adicional del 5% sobre precio de lista, puede tener una rentabilidad real muy inferior a un cliente que factura 150.000 € con un margen del 25% y condiciones estándar de pago y servicio. La cifra de facturación por sí sola esconde esta diferencia.
Qué hacer con un cliente identificado como no rentable
No siempre la solución es dejar de atenderlo: en ocasiones basta con renegociar condiciones (plazo de pago, nivel de servicio, descuentos aplicados) para devolver la rentabilidad de esa relación a un nivel aceptable. Solo cuando esa renegociación no es posible, y el cliente sigue exigiendo condiciones que hacen la relación estructuralmente poco rentable, conviene valorar reducir el esfuerzo comercial dedicado a esa cuenta en favor de clientes con mejor rentabilidad real. Este análisis se complementa con nuestro artículo sobre el ratio de dependencia por cliente, ya que a veces el cliente menos rentable es, además, uno de los más concentrados en tu cartera.
Puedes revisar también nuestro artículo sobre retención de clientes para equilibrar la fidelización con la rentabilidad real de cada cuenta, en vez de retener a toda costa cualquier cliente sin distinguir su aportación real al negocio.
Preguntas frecuentes
P: ¿Cómo sé si un cliente grande es rentable o no?
R: Calculando su margen real (incluyendo descuentos, coste financiero del plazo de cobro y coste de servicio específico), no solo su volumen de facturación bruta.
P: ¿Debo dejar de atender a un cliente si detecto que no es rentable?
R: No siempre; primero conviene intentar renegociar las condiciones que generan esa baja rentabilidad (plazo de pago, nivel de descuento, exigencias de servicio) antes de plantear reducir la relación comercial.
P: ¿Con qué frecuencia debería revisar la rentabilidad de mis clientes principales?
R: Al menos una vez al año, y siempre antes de renovar condiciones comerciales o descuentos con clientes de gran volumen, para evitar que las condiciones se mantengan por inercia sin revisar su impacto real.
P: ¿Este análisis solo aplica a grandes clientes?
R: Es especialmente relevante en clientes de gran volumen porque el impacto de una mala rentabilidad ahí es mayor, pero el mismo criterio se puede aplicar a cualquier cliente de tu cartera.